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Vi pela primeira vez esse tema tratado de forma séria numa reportagem do Wall Street Journal sobre indecisão. O assunto me chamou atenção porque, no fundo, estamos falando de uma das habilidades mais subestimadas do mundo executivo. Decidir bem é uma competência. E como toda competência, pode ser desenvolvida.

O problema é que a maioria das pessoas nunca foi ensinada a decidir. Crescemos em ambientes que confundem demora com ponderação, hesitação com humildade e procrastinação com cuidado. O resultado são profissionais que travam diante de escolhas relativamente simples, que postergam conversas difíceis e que transformam decisões cotidianas em dramas desnecessários.

Mas por que isso acontece?

A neurociência tem algumas respostas interessantes. O cérebro humano foi programado para evitar perda, não para maximizar ganho. Daniel Kahneman, Nobel de Economia e autor de Rápido e Devagar, demonstrou que a dor de perder algo equivale, psicologicamente, ao dobro do prazer de ganhar algo de mesmo valor. Isso significa que, diante de uma decisão, o nosso sistema emocional está constantemente superestimando os riscos e subestimando as oportunidades.

Existe também o chamado paradoxo da escolha, estudado pelo psicólogo Barry Schwartz. Quanto mais opções disponíveis, maior a paralisia. Vivemos numa era de abundância de informação e de alternativas, e isso não nos tornou mais ágeis. Nos tornou mais ansiosos.

No universo corporativo, essa dificuldade se manifesta de formas muito específicas. Reuniões que nunca chegam a uma conclusão. Estratégias que ficam eternamente em revisão. Líderes que consultam dez pessoas antes de tomar qualquer decisão e que, mesmo assim, ficam insatisfeitos com o resultado.

A questão não é eliminar a dúvida. A questão é aprender a decidir com a informação disponível, no tempo disponível, aceitando que a decisão perfeita raramente existe.

Existe uma distinção útil entre dois perfis de tomadores de decisão. O primeiro pensa em preto e branco. Vê o mundo em termos mais definidos, tende a decidir com mais rapidez e a não se arrepender tanto. O segundo vive nas nuances. Enxerga múltiplas perspectivas, pondera mais variáveis, tende à paralisia quando as opções são muitas e similares.

Nenhum dos dois perfis é superior. Mas ambos precisam de estratégias diferentes para funcionar bem sob pressão.

O que aprendi ao longo de quinze anos de consultoria é que executivos que decidem bem têm algumas características em comum. Eles definem critérios antes de avaliar as opções. Eles estabelecem prazos para a decisão e os respeitam. Eles separam o que é reversível do que não é. E, sobretudo, eles convivem com o desconforto da incerteza sem precisar eliminar toda a ambiguidade antes de agir.

Decidir é um músculo. E como todo músculo, atrofia quando não exercitado.

Para aprofundar o tema

Livros

Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar de Daniel Kahneman — o mais importante de todos na minha visão. Leitura obrigatória para qualquer executivo que lida com decisões sob pressão.

The Paradox of Choice de Barry Schwartz — explica com dados por que ter mais opções nos paralisa, não nos liberta.

Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work de Chip Heath e Dan Heath — mais prático, com ferramentas aplicáveis imediatamente.

Vídeos

TED Talk de Barry Schwartz, “The Paradox of Choice” — um dos mais assistidos da história do TED, por bons motivos. Assista antes de qualquer reunião de planejamento estratégico.

TED Talk de Ruth Chang, “How to Make Hard Choices” — perspectiva filosófica que vai muito além do autoajuda. Vale cada minuto.

Para continuar lendo

Farnam Street (fs.blog) — a melhor curadoria sobre tomada de decisão, raciocínio e modelos mentais que conheço. Assine a newsletter. Você vai agradecer.