30 de junho de 2010

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O Futuro do Revenue Management

Estratégia , Hotelaria , Revenue Management

Esse meu artigo foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
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Tradicionalmente, Revenue Management existe para aumentar resultados através de estratégias de precificação que encorajam reservas em períodos de baixa demanda e restringem acesso aos clientes de alta contribuição durante altos picos.
Em outras palavras, ao invés de aceitar reservas na ordem em que elas chegam, as técnicas de RM reservam espaço para os clientes mais valiosos previstos para aquele período, permitindo ao hotel dizer não aos clientes de menor contribuição, antes do hotel estar totalmente lotado.

 

 

 

Mas será que essa função será suficiente no futuro?
Na verdade, nos mercados e cadeias hoteleiras que já tem sua estratégia bem posicionada, o RM começa a interagir com inovações em diversas áreas.
Sabemos que nos próximos anos, o RM como é conhecido hoje não terá mais impacto e deverá se tornar multidisciplinar.

 

 

 

Mas de que ambiente de negócios estamos falando?
• Internet mais robusta
• Mais e melhor informação disponível
• Necessidade de maior velocidade na tomada de decisões
• Tecnologia avançada dos sistemas de RM, ou RMS (Revenue Management Systems)
• Maior complexidade e capilaridade dos canais de vendas (sim, ainda há espaço para muitos outros)
• Integração completa de todos os sistemas que transitam dentro de um hotel. Estou falando de plataformas multifuncionais e integradas, que só não tomaram mais força ainda em função do alto custo

 

 

 

Kathleen Cullen, sócia da empresa Inspire Resources, consultoria especializada em maximizar potencial de mercado na indústria da hospitalidade, e autora de vários livros de Revenue Management, analisa os principais desafios de RM nos próximos anos:
• Adaptação ao ambiente econômico (tão instável e interdependente)
• Aumento de market share
• Manutenção de preço

 

 

 

Como grande mudança, ela considera o entendimento da importância de RM pelos hoteleiros. Até quando estão cortando custos, os gerentes gerais já estão entendendo que RM pode minimizar perdas.

 

O papel dos RMs também vai mudar. Eles deverão:
• Adotar postura mais proativa
• Estabelecer uma cultura de RM no hotel
• Think out of the Box (“pensar fora da caixa”, inovar, surpreender)
• Alinharem-se com vendas, com debates colaborativos em um nível mais sênior, transcendendo o relacionamento (que sempre existiu) para maior entendimento e respeito.

 

Abaixo seguem algumas áreas estratégicas de um hotel e com as quais o RM estará cada vez mais próximo:
Tecnologia
Como se espera de um campo relativamente novo, a única certeza é a mudança, e a tecnologia tem incentivado muito essa rápida evolução. Nesse contexto, tecnologia significa melhor performance.
Jean François Mourier, CEO da RevPar Guru, defende a chegada de uma época em que a demanda crescerá e evoluirá tanto que será impossível lidar com gestão de receitas somente com uma avaliação humana individual. Em algum momento, um sistema deverá fazer parte da equação.
Sem dúvida, a tecnologia transformará tarefas consideradas tediosas pelos RMs (como alocação de inventário e ajustes de tarifas) em ações automatizadas. Assim, eles terão mais tempo para atividades produtivas como o foco em grupos, por exemplo.
Aproveito para ressaltar um detalhe aqui. No Brasil, os hotéis que estão implantando RM agora devem ficar atentos e não gastar fortunas em uma solução tecnológica achando que, automaticamente, vai aumentar sua receita em 20%. Ledo engano!
Sem a formação de bons profissionais de RM e a expertise de mer
cado de vendas e marketing, somente um alto investimento em tecnologia não tornará seu hotel o mais rentável do mercado do dia para a noite.
Além disso, algumas coisas o sistema não vai fazer, como determinar quais canais estão vendendo mais. Isso é uma decisão de minuto a minuto. Se bem que Jean François já dá indícios que, em breve, existirão sistemas inteligentes que farão esse monitoramento e tomarão decisões instantâneas (se houver o input de informações relevantes, claro).

 

 

 

O importante disso tudo é lembrar que Revenue Management sempre será uma arte e uma ciência – que exige tanto recursos humanos especializados, quanto sistemas avançados de tecnologia (como suporte) para maximizar o lucro.
Ainda dentro de tecnologia, vale ressaltar que os smartphones estão emergindo como mais um canal de compra. Um bom sistema de gestão de receitas deverá processar essas “reservas móveis”, além de maior eficiência online e no GDS.

 

 

 

Por fim, sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), Customer Relationship System (CRS), ferramentas de gestão de receitas (citadas acima) e outras tecnologias, começarão a ser cada vez mais solicitadas pela hotelaria.

 

“Aumente sua receita, Certifique-se de sua nova solução (tecnológica) permita que você aproveite todas as oportunidades de receitas.”

 

Total RM
A gestão das receitas totais de um hotel por RM é uma questão de tempo. A idéia é simples (na teoria), pois considera a receita total de um hóspede (não só a diária), mas seus gastos em alimentos & bebidas, spa, golfe e outros serviços que o hotel possa oferecer. A integração dos sistemas será o grande impulso nesse item, embora algumas iniciativas já começam a aparecer em salas de eventos e A&B.
O futuro do RM passa pela oferta com base no valor de cada cliente (onde entra o CRM, comentado abaixo), com uma visão mais holística sobre ele, o que contrasta com a visão única que temos hoje somente sobre receita de hospedagem.

 

Distribuição
A contínua expansão dos canais de venda é um fato, seja pela criação de novas OTAs (online travel agencies) ou pela integração com as mídias sociais. Por conseqüência, os sistemas de RM serão obrigados a tornarem-se hábeis o suficiente para o gerenciamento de um número crescente de canais de vendas.
Parece óbvio que RM e distribuição devam caminhar juntos, mas o problema hoje é que os RMs ainda não consideram o custo por canal. E se temos custos diferentes, temos clientes diferentes.

 

 

 

Um cliente que compra seu hotel através de uma OTA (online travel agency), por exemplo, é mais sensível a preço e menos fiel a marcas.
Devido aos custos diferentes de cada canal de distribuição e da diferença de comportamentos de compra de seus clientes, a evolução aqui será deixar para trás o passado de Gestão de Receitas e encarar o futuro da Otimização de Lucratividade.

 

 

 

Segmentação
Já está sendo discutido o real impacto da segmentação de mercado, em função da indefinição dos limites entre um segmento e outro.
Por exemplo, poderíamos pensar em segmento por condições de reservas. Uma reserva é feita por um canal “opaco” (como o Hotwire, que esconde muitos atributos descritivos do serviço, de modo que o comprador não possa prever totalmente o prestador do serviço final) e, independente do motivo da viagem (negócios ou lazer), o viajante opta pelo preço mais baixo (aceitando restrições) ou aceita tarifa mais alta porque procura flexibilidade (possibilidade de mudança de data sem cobrança).

 

 

 

Será que chegou o momento da indústria redefinir as regras de segmentação para permitir a melhor classificação de clientes?

 

Grupos e Eventos
Hoje, a maioria dos processos para analisar o melhor ajuste de grupos e as possibilidades de alojamento são consideradas antiquadas.
O cálculo de deslocamento (o famoso “displacement”) tem sido um exercício muito desafiador para a análise de eventos e grupos. Afinal, é um desafio determinar o que negociar quando se considera uma reserva de grupo com muita antecedência. Quem garante que grupos com solicitações de última hora não estarão dispostos a pagar mais pela disponibilidade?

 

 

 

Hoje, como existem poucos dados estatísticos, é difícil gerir receitas de eventos e grupos, o que requer assumir mais riscos. Esse tipo de questão é um exemplo claro da importância do suporte tecnológico. Especialistas admitem que ainda precisam ser aprimorados, mas alguns sistemas já estão facilitando a vida dos RM na questão dos grupos. Eles precisam agora é ampliar sua visão e não trabalhar somente focados na receita de hospedagem.

 

 

 

Precificação
Em um ambiente hiper-competitivo de hoje em dia, o preço é fator determinante mais forte do lucro. Entretanto, poucos hotéis desenvolvem uma estratégia de preços projetados para capturar o potencial máximo de receita. Esta incapacidade de solucionar os preços de forma sistemática pode ter um enorme impacto negativo na sustentabilidade de um negócio.
Trabalhar o “valor-preço” é o mais difícil. Valor é a qualidade percebida pelo cliente, ou seja, o quanto ele está disposto a pagar pelo seu produto/serviço. A sensação de receber pelo que pagou é o que faz seu preço passar a sensação de justo.
Vários estudos já demonstraram que o preço desempenha um papel importante na qualidade percebida. Um preço baixo diminui expectativas (valor esperado) e vice versa.
No entanto, é importante compreender que a lealdade, o que é um produto de satisfação geral (serviço, qualidade e preço), é associada à tolerância preço mais favorável. Isto significa que as empresas de hospitalidade com os clientes mais satisfeitos e leais são capazes de cobrar um preço mais elevado para a experiência que elas oferecem.

 

 

 

Para maximizar RevPar (Receita por apartamento disponível para venda), tarifas precisarão ser ajustadas ainda mais rapidamente, com mais e melhores informações. Essa velocidade será a única possibilidade de se obter vantagem sobre a flutuação na oferta e demanda. Sistemas que só analisam dados passados se tornarão (se já não estão) obsoletos.
E, se pensarmos que mais hotéis investirão em sistemas (RMS), todo o mercado tende a ficar mais dinâmico.

 

 

 

Marketing / CRM
Já escrevi um artigo exclusivo sobre a união de RM e marketing aqui no HN, por isso não vou me alongar nesse item, embora seja de extrema importância.
Marketing (incluindo vendas) é responsável por gerar a demanda que deverá ser maximizada por RM. O relacionamento a longo prazo e a recompra são objetivos de marketing. Entretanto, fidelização não é um fator considerado nos “algoritmos” de RM. Hoje em dia, as decisões de RM não levam em consideração as preferências do cliente, por exemplo. Por outro lado, os profissionais de marketing, na maioria das vezes, não têm acesso ao forecast (previsão) de RM e isso ocasiona:
• Falta de identificação de quais clientes estão propensos a comprar em períodos de baixa.
• Diluição da receita na oferta de promoções durante períodos de pico.
• Falta de ação quando é preciso gerar demanda
Ou seja, além de perder oportunidades de mercado, simplesmente gerar demanda sem proteger tarifas também não é o melhor caminho a médio e longo prazo.

 

 

 

Redes Sociais
De acordo com a comScore.Inc, empresa que pesquisa o tráfego online, em conjunto com a Google Inc., 41% dos viajantes de lazer e 50% dos viajantes de negócios admitem ser influenciados por comentários de outros hóspedes/turistas nas suas decisões de compra.
Kathleen Cullen afirma que ninguém ainda sabe realmente o impacto dos “reviews” (comentários) na internet. O gerenciamento da reputação do hotel ainda é algo nebuloso para a maioria dos hoteleiros. No futuro, o importante será dividir com as operações o impacto “em receita” de um comentário negativo online.
O importante será entender, prever e agir nas informações disponíveis. O cálculo do “valor” de cada cliente proporcionará a definição da melhor estratégia de retenção para um relacionamento a longo prazo.
Por hora, o importante é saber que, se seu hotel não está ouvindo e interagindo com seus clientes online, seus intermediários (como as OTAs) estão fazendo isso por você, e muito bem!
Para demonstrar a importância do assunto, a HSMAI em parceria com a TravelClick e patrocínio da Smith Travel Research (líder mundial como provedor de dados da indústria hoteleira) lançaram um relatório muito interessante chamado “The Evolving Dyamics of Revenue Management”. Nele, fica claro que os hoteleiros vão começar a acompanhar, analisar e aperfeiçoar as plataformas de redes sociais como parte integrante da gestão das receitas. Assim, os RMs terão uma abordagem mais proativae criativa.

 

 

 

Em resumo, a tendência geral do Revenue Management é evoluir para a gestão das receitas centrada no cliente. E essa evolução exigirá a convergência do RM (gestão de receitas), com CRM (gestão de pontos de contato com o cliente para construção de relacionamento), distribuição (gestão de canais), vendas e marketing (geração de demanda), etc. Ou seja, os profissionais necessitarão de uma visão holística para entender o impacto de cada área no negócio e como os diversos pontos de contato com o cliente deverão ser gerenciados.

 

 

 

Estamos falando da possibilidade de uma nova posição: um executivo chamado CRO (Chief Revenue Officer), que vai concentrar tempo e recursos no desenvolvimento de estratégia de receitas e rentabilidade.

 

 

 

Por fim, sinto que os hoteleiros estão (finalmente) saindo de seus “casulos”, aceitando conceitos de outras indústrias, pensando “fora da caixa”, entendendo que nossa única certeza é que o ambiente de negócios que conhecemos vai continuar mudando (evoluindo) e precisamos nos preparar para isso.
Acredito na confiança que a cultura de Revenue Management está trazendo ao segmento. Entenda como melhor implantá-lo / otimizá-lo e bons negócios!
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